授權(quán)絕對(duì)不是出于領(lǐng)導(dǎo)者的一時(shí)興起,也并不是因?yàn)樾枰瓿赡稠?xiàng)特定任務(wù)。事實(shí)上,在當(dāng)今社會(huì)的管理理論與實(shí)踐過(guò)程中,我們見(jiàn)多了授權(quán)不當(dāng)造成失敗的案例,也看到了很多經(jīng)過(guò)授權(quán)而促使團(tuán)隊(duì)工作更加高效的經(jīng)典案例。作為管理者,在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中,我們不可能做到事事都管,所以此時(shí)唯獨(dú)“授權(quán)”才是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。

　　那么在授權(quán)的過(guò)程中。究竟要考慮哪些原則性同題呢?

　　第一,有目的地授權(quán)。授權(quán)絕對(duì)不是“撒手不管”,也不是不分青紅皂白、亂無(wú)目的地進(jìn)行授權(quán)。通過(guò)授權(quán),領(lǐng)導(dǎo)者要達(dá)到什么樣的目的,這是我們要提前想清楚的事情。授權(quán)并不是一種目的,而是一種管理手段。

　　第二,因事給人、視能授權(quán)。授權(quán)絕對(duì)不能大意,因?yàn)闄?quán)力代表的不僅僅是責(zé)任,對(duì)被授權(quán)人來(lái)講可能是一種滿足感,而對(duì)旁人來(lái)講

　　可能是一種“榜樣”。別人會(huì)將被授權(quán)人當(dāng)榜樣,這種榜樣的力量是無(wú)窮大的。如果不謹(jǐn)慎擇人授權(quán),那結(jié)果也是可怕的。

　　就以1995年2月27日來(lái)講,想必這一天對(duì)銀行業(yè)是有很大影響的。這一天,在世界上有著233年歷史的巴林銀行徹底垮臺(tái)了。要知道這家銀行擁有四萬(wàn)多名員工,下屬集團(tuán)都有四個(gè),全球各地分布著無(wú)數(shù)巴林銀行的分支機(jī)構(gòu),如此規(guī)模巨大的銀行怎么可能會(huì)垮臺(tái)呢?

　　這要?dú)w咎于一個(gè)人—李森。此人曾經(jīng)是巴林銀行最優(yōu)秀的交易員之一,當(dāng)時(shí)28歲的李森就成了巴林銀行新加坡支行的經(jīng)理,他曾經(jīng)通過(guò)一個(gè)人的能力創(chuàng)造了超過(guò)整個(gè)銀行其他人業(yè)績(jī)總和的財(cái)富。

　　巴林銀行為了彰顯對(duì)李森的重視,董事會(huì)決定采取一項(xiàng)授權(quán),給予李森先斬后奏的權(quán)力?？砂土帚y行的董事們沒(méi)有想到,正是這一草率的授權(quán),使得巴林銀行走上了毀滅的道路。

　　1994年,李森認(rèn)為日本股市開(kāi)始上揚(yáng),他沒(méi)有經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)就進(jìn)行套匯衍生金融商品交易,期望利用不同地區(qū)的交易市場(chǎng)的差價(jià)獲利。這一決定如果是其他員工的行為,估計(jì)早已經(jīng)會(huì)被集團(tuán)進(jìn)行審查,可且有授權(quán)的李森是可以先斬后奏的。之后,李森在購(gòu)進(jìn)價(jià)值七十億美元的日本股票指數(shù)期貨后,又做起了高達(dá)200億美元的空頭交易,這就相當(dāng)于將整個(gè)巴林銀行都?jí)涸诹巳战?jīng)指數(shù)上,這樣做的風(fēng)險(xiǎn)可想而知。不幸的事情最終還是發(fā)生了,日經(jīng)指數(shù)并沒(méi)有向李森預(yù)測(cè)的方向發(fā)展,最終,巴林銀行因?yàn)槔钌腻e(cuò)誤決策損失慘重,雖然英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施,但是都沒(méi)能挽救這家歷史悠久的銀行。

　　通過(guò)巴林銀行的案例,不難看到授權(quán)絕對(duì)不能大意,不能隨便授權(quán)他人。對(duì)于被授權(quán)人的能力,要做綜合考評(píng),不能簡(jiǎn)單因?yàn)槟稠?xiàng)業(yè)績(jī)而進(jìn)行特殊授權(quán)。

　　第三,無(wú)交叉授權(quán)。授權(quán)過(guò)程中最忌憚的就是交叉授權(quán),一項(xiàng)權(quán)力如果授權(quán)給兩個(gè)不同的人,那么這兩個(gè)人就可能會(huì)因?yàn)闄?quán)力而產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí),從而影響團(tuán)隊(duì)的整體工作方向。上海一家醫(yī)療企業(yè)貿(mào)易公司，為了新設(shè)備開(kāi)拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),分別授權(quán)給了兩個(gè)銷售代表,最終的結(jié)局是兩個(gè)銷售代表為了個(gè)人業(yè)績(jī)提升,隨便讓利給客戶,導(dǎo)致新產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格體系的混亂。

　　被譽(yù)為世界第一CEO的美國(guó)GE公司原總裁韋爾奇認(rèn)為,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要將時(shí)間花費(fèi)在有意義的工作上。曾經(jīng)有人對(duì)他說(shuō)一周會(huì)工作90小時(shí)以上,韋爾奇便要求對(duì)方寫下20件一周要做的事情,他發(fā)現(xiàn)在這20件事情中,至少有10項(xiàng)工作是沒(méi)有意義的或者是可以讓別人代勞的,他強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的工作完全可以通過(guò)授權(quán)進(jìn)行分配。

　　適度授權(quán)恐怕是所有管理者都難以掌握的,所謂適度就是不能過(guò)分授權(quán),不要為了自己“省心省力”而進(jìn)行過(guò)分授權(quán)。同樣,授權(quán)也不能過(guò)分管控,權(quán)力下放之后,就不要擔(dān)心用權(quán)不當(dāng),否則就達(dá)不到授權(quán)的意義。