有人問我：為什么管理一嚴(yán)，團(tuán)隊成員就會辭職？

　　那當(dāng)然會有人辭職。從心理學(xué)的角度看，人天然都喜歡舒適區(qū)的，誰愿意活在別人的壓力下呢？

　　所以，遇到這樣的情況，作為管理者來說必須接納這樣的現(xiàn)狀，如果總是糾結(jié)有人辭職這個問題，從而放松了管理要求，那么你的團(tuán)隊成員可能就是”一群羊“，以后指望他們給你沖鋒陷陣干業(yè)績就很難了！

　　下面，就這個話題，我個人再說幾點(diǎn)看法，僅供大家參考。

　　作為管理者，你需要懂人性

　　對一個管理者來說，你有個團(tuán)隊，除了管理員工的業(yè)務(wù)工作以外，更重要的是管理員工本身。

　　包括員工的思想、情緒、性格、需要等等。

　　你可能很精通業(yè)務(wù)，了解他們每個人手頭的工作在干什么?？墒悄懔私馑麄兠恳粋€人需要什么嗎？

　　有些人也許會覺得你管理的風(fēng)格太嚴(yán)格了一些，而有些人可能希望你如此嚴(yán)格，每個人的訴求是不一樣的，加入你這個團(tuán)隊的意愿也不相同。

　　你要從人性的角度出發(fā)，去看待”管理嚴(yán)格，就會有人辭職“這樣的問題。

　　因為人性的不同，辭職并不一定都是壞事。

　　比如張三這個員工，來你這個團(tuán)隊就是希望混日子，找個安逸的工作環(huán)境，可是偏偏你這個領(lǐng)導(dǎo)要求這么嚴(yán)格，就挺難適應(yīng)的，對他來說也許去隔壁老王的團(tuán)隊會更適合一些。

　　那么當(dāng)你掌握到這樣的情況，允許他換個團(tuán)隊或者干脆讓他離職，也未必是壞事，對整個團(tuán)隊和對張三本人來說都有一樣。

　　有人辭職不擔(dān)心，但你的團(tuán)隊骨干需要穩(wěn)定

　　其實有員工流動是非常正常的現(xiàn)象，即便你不嚴(yán)格，也有員工會選擇離開，理由五花八門。

　　所以你需要從團(tuán)隊整體的流動率和流動原因去綜合分析：這樣的流動是否合理？是否可控？

　　最重要是你團(tuán)隊中那些骨干員工的穩(wěn)定性如何，他們對于你管理尺度的閾值如何？

　　假設(shè)骨干員工都挺適應(yīng)你的風(fēng)格，而其他員工存在一定的流動，我覺得也不需要非得調(diào)整你一貫的嚴(yán)厲風(fēng)格。

　　畢竟任何一個團(tuán)隊都遵循”二八定律“，即20%的核心骨干，創(chuàng)造80%的價值。你作為管理者，如果管理員工的思路是”雨露均沾“，照顧好每一個成員，那數(shù)量一多你就顧不上精力，可能最后撿了芝麻丟了西瓜。

　　你真正需要考慮的是在嚴(yán)格管理的同時，給這些核心骨干們是否足夠的激烈，給普通員工們也是否看到了努力的希望？

　　如果做到了這兩點(diǎn)，我覺得你的嚴(yán)格管理反倒是好事，可以促進(jìn)整個團(tuán)隊進(jìn)步得更快。

　　加強(qiáng)文化宣導(dǎo)，培養(yǎng)團(tuán)隊的核心價值觀

　　作為一個管理者，不管你用什么樣的管理手段，你希望自己的團(tuán)隊是具有凝聚力的，我覺得一定要加強(qiáng)文化的宣導(dǎo)。

　　比如該開會灌雞湯的就得開會，該表彰先進(jìn)的就得表彰，該請兄弟們吃飯聚餐的也得破費(fèi)。

　　員工首先要認(rèn)同你這個領(lǐng)導(dǎo)，覺得你有個人魅力，盡管你管理比較嚴(yán)格，但是在你的手下工作還是有意義、有價值的；

　　員工還得認(rèn)同你們整個團(tuán)隊的價值觀，比如你提倡的是狼性文化，那么你給員工們培訓(xùn)或者宣導(dǎo)的也應(yīng)該是狼性文化的精神，乃至招聘新員工進(jìn)來的標(biāo)準(zhǔn)也是認(rèn)同這樣的狼性文化理念才行。

　　如果一個管理者不懂得文化宣導(dǎo)，善于抓思想建設(shè)，那么團(tuán)隊業(yè)務(wù)做得再好，可能也會出現(xiàn)各種各樣的問題，比如流動性大等等。