以領(lǐng)導(dǎo)力著稱的通用電氣前董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇，在任上每天至少花一半的時間處理員工問題。他有一個大筆記本，上面畫滿圖表，反映了各個部門每個關(guān)鍵員工的情況。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要工作是激勵員工。哈佛大學(xué)教授約翰·科特認為，激勵和鼓舞員工，是滿足他們非?；径殖１缓鲆暤娜祟愋枨蟆删透?、歸屬感、認可、自尊、把握自己命運的意識、實現(xiàn)理想的需要，從而在他們身上激發(fā)出極大的能量。

　　獎勵不起激勵作用，原因在于它和業(yè)績脫鉤

　　薪酬獎勵是很多管理者常用的激勵措施，然而有時獎勵并沒有起到激勵作用。例如，某公司大幅度提高了管理層的工資。但是工資發(fā)放后，只有極少數(shù)人表示滿意，管理層的工作積極性也沒有因此提高。

　　“對表現(xiàn)出色的員工進行獎勵是管理過程中一個很重要的部分，而金錢和精神鼓勵應(yīng)該兼顧?！苯芸恕ろf爾奇說。員工的心理需要和財務(wù)需求同樣重要，僅僅讓員工知道你很重視他們的工作是不夠的，還需要告訴他們?yōu)槭裁粗匾暋?/span>

　　領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)師彼得·布里格曼（Peter Bregman）認為，沒有任何有意義的反饋、稱贊或者支持性的溝通，員工的失落感將超過他所得到的東西。在給予金錢獎勵的同時，要對他們提出表揚，而且表揚要“個性化、具體、明確而且由衷”。

　　為員工提供更多福利或者加薪，如果沒有和業(yè)績聯(lián)系起來，只能讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好的感覺，留住他們。心理學(xué)家蓋里·維克斯蘭德（Gary Vikesland）指出，和業(yè)績掛鉤的薪酬獎勵才能真正起到激勵員工的作用。

　　最能激發(fā)員工的不是薪水，而是成就感

　　出乎大多數(shù)人意料的是，激勵員工的因素中，薪水并不是最行之有效的。管理大師赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，真正的激勵因素包括成就、賞識、工作本身、責(zé)任和晉升。這五項因素才是真正驅(qū)動員工獲取成功的動力，也是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該追求的。

　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·格蘭特（AdamGrant）對電話服務(wù)中心的員工做了一系列研究和試驗，從中得出一個結(jié)論：如果員工知道自己的工作能夠給他人帶來意義，那么工作成效就要高得多。負責(zé)募集捐款的電話服務(wù)中心的員工，在和捐款受益人短暫會面后，打電話的時間增加一倍以上，吸引的捐助款從每周平均185.94美元，飆漲到503.22美元。

　　格蘭特認為，單單讓員工知道自己的工作會給他人帶來影響，就有助于激發(fā)他們的積極性。和受益人的接觸，哪怕是非常表面化的短暫接觸，也能夠讓員工認識到工作的重要性，強化責(zé)任感和成就感，激勵他們提升工作績效。

　　管理者要善于發(fā)掘真正的激勵因素，并且在內(nèi)部進行有效的改革，讓員工感到備受激勵。維克斯蘭德建議管理者使用一些技巧，充分調(diào)動員工自我激勵的本能。比如嘗試給員工的單調(diào)工作添加些樂趣和花樣；在公司提倡并鼓勵責(zé)任感和帶頭精神；鼓勵員工之間的互動和協(xié)作；為所有員工建立目標(biāo)，安排挑戰(zhàn)性任務(wù)。