在職場上，老板和員工總是對立的。關(guān)于敬業(yè)，勞資雙方有著不可調(diào)和的矛盾。員工覺得自己已經(jīng)盡了全力，然而老板覺得員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠投入，工作積極性也不高。蓋洛普公司的調(diào)查證實了老板的猜想。員工表面忙碌，實際上并不努力，那么企業(yè)就很難節(jié)約人力資源成本，更難推動自下而上的創(chuàng)新。
有什么辦法可以解決員工工作效率低的問題呢？上世紀(jì)中葉提出的“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力”概念能恰到好處地緩解這一問題。然而，極少有管理者認(rèn)識到“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力”的重要性。有些管理者非常努力地培養(yǎng)團隊忠誠、加強成員之間的關(guān)系，然而往往又親手破壞了。他們不與團隊成員討論職業(yè)發(fā)展，卻一味炫耀職位福利，強調(diào)身為領(lǐng)導(dǎo)享有的特權(quán)，這等于告訴員工管理者并不關(guān)心團隊的未來。
如果管理者想最大程度調(diào)動員工的工作積極性，那么可以采取一些基于服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)力策略。不過，只是理解概念還不夠，管理者若要真正重視員工的需要，就需要突破以下三個障礙：認(rèn)知、時間和不良競爭。
1.認(rèn)知
如今的商業(yè)世界中，很少有管理者了解“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力”，即使是商學(xué)院也很少開設(shè)這門課程。哪怕有管理者聽說了這一方法，也很可能會覺得太簡單或者沒效果。但從根本上說，管理者的工作就是滿足員工的需求。積極溝通并表現(xiàn)出同理心，幫助團隊成員實現(xiàn)目標(biāo)……管理者不能將這些推脫給人力資源。管理者一定要在個人層面上了解團隊成員，明確每個人的優(yōu)勢、目標(biāo)，以及努力的動力。
2.時間
有時管理者明白應(yīng)該優(yōu)先考慮員工需求，但是過快的工作節(jié)奏往往使其無法成為“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”。極少有管理者能抽出時間將團隊建設(shè)付諸實踐。但是無論多忙，管理者一定要努力將基于服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)方式與日常工作相結(jié)合，比如每周抽出1-2小時來增進(jìn)團隊感情?；蛘呖梢酝ㄟ^閑聊來表示關(guān)心。
3.不良競爭
很多企業(yè)會重視優(yōu)秀員工，這是毋庸置疑的，但是卻很少強調(diào)團隊凝聚力。這種做法顯然不屬于“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力”。管理固然要向優(yōu)秀員工傾斜，但公平的原則是凝聚團隊凝聚力的關(guān)鍵。其實，只要理順團隊的薪酬架構(gòu)，確保多勞多得，全面考慮每個人的貢獻(xiàn)，那么分歧自然會消亡。如此一來，團隊成員也會不那么計較個人利益得失，多為企業(yè)和他人著想。
另外，在每次開會前，管理者應(yīng)先討論企業(yè)相關(guān)事項，比如公司文化、員工培訓(xùn)等，再討論商業(yè)層面的問題，比如財務(wù)表現(xiàn)、項目進(jìn)度以及人員分配等。然而，每次一討論如何滿足團隊成員的需求時，有些管理者的語調(diào)和談話態(tài)度就會完全改變，仿佛無關(guān)緊要似的?！皩F隊放在第一位”的道理看似人人都明白，但是卻往往受到不良競爭等因素的干擾，而影響了管理者真正滿足員工的需求。
其實，有時從人們的談話中就能判斷出企業(yè)中是否存在不良競爭：算加班還是不算加班，重視營銷還是重視工程師等等。這些看似無害的對話，往往會對公司業(yè)績產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。然而，當(dāng)“服務(wù)型”領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)團隊在爭論誰更有價值時，馬上就會意識到事情的嚴(yán)重性，他們會鼓勵員工把團隊當(dāng)作一個整體，打造跨部門合作關(guān)系，并積極肯定每個人帶來的貢獻(xiàn)。
服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式，可以直接影響團隊的投入程度與效率。以下行為可以顯著提升員工忠誠度和投入水平：
1.高層管理者與一線員工共同進(jìn)餐；
2.員工共享帶薪病假和帶薪假期，當(dāng)某個人遇到急事，同事可以迅速補位；
3.非正式和正式的導(dǎo)師項目，所有員工尤其是新員工可以獲得工作中的必要幫助；
高層管理者規(guī)律性地抽出時間做一線工作，這樣可以保證所有員工都能經(jīng)常見到管理者，同時管理者也不會對一線工作陌生。
這些做法看似簡單，但并不簡單。向員工提供服務(wù)是長期過程，而不是偶爾表現(xiàn)給別人看。管理者要付出很多時間、辛苦和努力，但是團隊會回報以高忠誠度、高工作投入以及優(yōu)秀的業(yè)績。
