有這么一段有趣的文字：“每個周日晚上，雷富禮既沒有邀請負(fù)責(zé)公司的CFO，也沒邀請負(fù)責(zé)市場營銷的總裁，更沒有任何朋友，他只會見集團(tuán)的HR總裁理查德·安東尼（Richard L.Antoine），閱讀并親自審批公司200名高級總裁的工作業(yè)績報(bào)告。”
無獨(dú)有偶，GE前HR副總裁康納狄，最核心的工作就是幫助韋爾奇管理好GE最核心的500名管理人員，甚至對他們的家庭、個人興趣等都了然于胸。聯(lián)想集團(tuán)副總裁喬健女士某次訪談中曾經(jīng)提到，在拜訪IBM的HR副總裁時(shí)，對方談到自己的核心工作就是幫助CEO管理好最核心的200多個領(lǐng)導(dǎo)者。
很顯然，這些最頂尖的CHRO，承擔(dān)的就是“組織部長”的角色。有沒有一點(diǎn)“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”的感覺？讓我們也來看看理查德對拉姆·查蘭《分拆人力資源部》一文的回應(yīng)。
讓人力資源職能保持一個整體——作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴
贊成業(yè)務(wù)導(dǎo)向但不贊成幾個結(jié)論
拉姆·查蘭“分拆人力資源部”的文章，突出了對企業(yè)HR部門的關(guān)鍵要求：聚焦于戰(zhàn)略，發(fā)揮戰(zhàn)略性價(jià)值。他宣稱，絕大多數(shù)HR部門沒能做到這一點(diǎn)，因此建議將HR部門一分為二。我很贊成HR領(lǐng)導(dǎo)者必須業(yè)務(wù)導(dǎo)向，運(yùn)用他們的才智幫助CEO推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是我不贊成“絕大多數(shù)HR領(lǐng)導(dǎo)人都沒能做到”這一結(jié)論；并且我認(rèn)為他的建議沒有價(jià)值。
很多CHRO已經(jīng)扮演了CEO的戰(zhàn)略伙伴角色
我認(rèn)為，絕大多數(shù)HR領(lǐng)導(dǎo)者都是CEO和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略伙伴。他們能夠識別業(yè)務(wù)成功所需的員工技能，他們能夠?yàn)楣菊袛埡团囵B(yǎng)人才，他們能夠設(shè)計(jì)高效的組織，他們能夠推動敏捷和快速響應(yīng)（客戶需求）的文化建設(shè)，他們能夠領(lǐng)導(dǎo)變革。我這樣說是有數(shù)據(jù)支撐的。前不久財(cái)富100強(qiáng)CEO中的12位參加了由美國人力資源學(xué)會組織的、面向新CHRO的年會。他們毫無例外地都談到了自己與CHRO間的伙伴關(guān)系，并且認(rèn)為他們的CHRO在協(xié)助自己實(shí)施戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
僅僅調(diào)整架構(gòu)不解決問題
我當(dāng)然相信有些HR領(lǐng)導(dǎo)者并沒有達(dá)到這些CEO所提出的高標(biāo)準(zhǔn)，也達(dá)到不了拉姆·查蘭所引用的某些CEO與董事會提出的標(biāo)準(zhǔn)。這些HR領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)被替換掉——企業(yè)需要更優(yōu)秀的CHRO。但是只靠在短期內(nèi)進(jìn)行HR部門的架構(gòu)調(diào)整是解決不了問題的。
HR有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)最好，但不是必要條件
拉姆提到，有效的HR領(lǐng)導(dǎo)，即使不是全部，也是多數(shù)都需要擁有在“一線運(yùn)營”的工作經(jīng)歷。作為一個擁有25年供應(yīng)鏈管理職業(yè)生涯的人，我同意這一點(diǎn)。但是，如果有運(yùn)營管理或?qū)p益負(fù)責(zé)的相關(guān)工作的三年經(jīng)驗(yàn)，通常也是同等有效的。事實(shí)上，有一些擔(dān)任HR領(lǐng)導(dǎo)人和業(yè)務(wù)伙伴沒有這種一線經(jīng)驗(yàn)，但也是公認(rèn)的高績效HR領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄儯m沒有一線經(jīng)驗(yàn)但也）同樣非常清楚HR與業(yè)務(wù)保持一致的重要性。所以說，一線經(jīng)驗(yàn)既不是成功的保證、也不是必需的要求——但如果擁有，它確實(shí)會有不少幫助。
一分為二不可行，影響HR整體解決方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施
至于拉姆說提的“解決方案”——將人力資源部分為行政人力資源（HR-A）和領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源（HR-LO）——絕對不是一個可行的方法。HR領(lǐng)導(dǎo)人要想為業(yè)務(wù)提供最佳支持，就必須承擔(dān)全面的人力資源管理責(zé)任。設(shè)想一下，在領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源（HR-LO）職能下，HR領(lǐng)導(dǎo)要設(shè)計(jì)一個關(guān)于組織的解決方案，但是“薪酬與福利”卻是由行政人力資源（HR-A）負(fù)責(zé)的——這必然是一個難以操作的分拆方案（順帶說一下，“領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源部”，這恐怕很難成為一個胸懷大志的人所渴望的頭銜吧）。另外，他所提出的“由財(cái)務(wù)職能來領(lǐng)導(dǎo)分拆后的一個或兩個人力資源部門”這個建議也是有問題的，因?yàn)檫@兩個職能所需要的技能組合是不一致的，與財(cái)務(wù)職能所承擔(dān)的責(zé)任也是有矛盾的。
查蘭提到的行政性工作已經(jīng)通過外包實(shí)現(xiàn)
在過去的十年中，許多人力資源部門已經(jīng)進(jìn)行了重組，變得更加有效、更加以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。很典型的是，這些人力資源部門設(shè)置了HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）的組織結(jié)構(gòu)，HR人員直接與業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)及職能部門的領(lǐng)導(dǎo)人一起工作。同時(shí)并行設(shè)立的還有卓越人力資源中心（如人才招攬，組織設(shè)計(jì)，能力發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練，變革管理等），它負(fù)責(zé)發(fā)展具有領(lǐng)先優(yōu)勢的組織能力。
最后一點(diǎn)，拉姆所提到的行政事務(wù)性工作中的大部分已經(jīng)被轉(zhuǎn)移給集中處理部門或者已經(jīng)實(shí)行了服務(wù)外包。這種業(yè)務(wù)流程外包使得HR領(lǐng)導(dǎo)能夠從中脫身，獲得更多的時(shí)間和精力來考慮如何為業(yè)務(wù)部門提供精英人才、高效組織以及恰當(dāng)?shù)莫剟铙w系。
拉姆的本意是要激發(fā)有積極意義的辯論
在與拉姆溝通后，我知道他是想要激發(fā)出有積極作用的辯論。在這一點(diǎn)上，他無疑是成功的。盡管我非常尊重和佩服拉姆為人力資源專業(yè)所做出的許多貢獻(xiàn)，但我必須聲明我的觀點(diǎn)：他的“分拆人力資源部”的解決方案是錯誤的。
